Специалист ценный, талантливый, но достаточно… странный. Как общаться с теми, кто необычно себя ведет










01.03.2012


Юлия Фидельгольц,
HR-директор компании TerraLink

Когда компания искала талантливого программиста на новый масштабный проект и на большую, соответственно, зарплату, HR-директору посоветовали одного высококлассного специалиста. Но сразу предупредили, что он слегка странный. На собеседовании это подтвердилось. Кандидат порой совершенно не реагировал на шутки, зато порой начинал улыбаться невпопад. Стало ясно: придется всем учиться общаться со странным ключевым специалистом.

Ведь специалист он действительно первоклассный, умеет работать, не замечая, что рабочее время закончилось. Его предыдущий опыт работы и реализованные проекты говорят об этом. Но, вероятно, из-за того, что гений-программист вечно погружен в мир компьютерных технологий и мало контактирует с внешним миром, его поведение отличается от того, как ведут себя обычные сотрудники. Известный математик Григорий ПЕРЕЛЬМАН по сравнению с ним – просто душа компании. Своеобразные реакции, особое чувство юмора способствуют тому, что специалист-гений воспринимается окружающими как неадекватный человек, эдакий чудик. А общаться с ним нужно, так как специалист он ценный и нужный Вашей компании. Кроме того, Вам требуется адаптировать нового коллегу так, чтобы не потерять за странностями его таланты.

Используйте метод аналогии

Как в математике, для успешного решения сложной задачи разложите ее на ряд простых. Итак, для начала разделим странных сотрудников на две большие группы: тихих математико-инженерных гениев, назовем их ПЕРЕЛЬМАНАМИ и громких работников креативного цеха, назовем их БЕКБЕДЕРАМИ (подробнее о различных вариациях странностей – см. таблицу).

Тип 1. ПЕРЕЛЬМАНЫ: четыре совета, как выстраивать отношения с ними

Эти сотрудники очень тихие, почти ни с кем не общаются, не отвечают на вопросы, живут в своем мире. Чаще всего они отличные программисты или инженеры. Подобная работа специфична и требует полного сосредоточения, поэтому в принципе с ними и не надо много общаться. Их собеседники – это программы, таблицы, формулы и двоичная система. Адаптировать таких сотрудников легче, чем так называемых бекбедеров. Дадим несколько советов.

Совет 1. Объясните коллективу, что не все люди одинаковы. И Ваш новый сотрудник также отличается от остальных. Он может казаться белой вороной. Однако это профессионал, очень ценный для компании, поэтому его особенности нужно воспринимать как погодное явление и не пытаться переделать уже сформировавшегося человека.

Пример
На корпоративном празднике 99 % людей весело танцуют, разговаривают друг с другом, договариваются, кто с кем будет танцевать в следующий раз. А в углах сидят по одному человеку с ноутбуками – это программисты. Сотрудники компании решили их оторвать от компьютеров хотя бы в праздник и заставить веселиться. Программистов вытащили в центр танц-пола и, хлопая в ладоши, стали азартно кричать: «Изобразите Спасскую башню!» Но ошарашенные специалисты-чудики стояли как вкопанные, словно не понимали, что с ними происходит. А потом, агрессивно растолкав толпу, удалились. Все поняли, что повели себя неправильно. HR-директор пояснила: странным сотрудникам можно было ненавязчиво один-два раза предложить присоединиться к общему веселью, но не настаивать, если получили отказ.

Но своеобразное поведение тихого чудика не должно мешать работе.

Совет 2. Продумайте, какая система коммуникаций будет наиболее подходящей для решения рабочих вопросов. Можно просто посоветовать коллегам странного гения минимизировать устное общение с ним, если понятно, что для него это некомфортно. Если надо что-то обсудить, то советуйте пользоваться электронной почтой, скайпом, ICQ и прочими электронными средствами связи. Другое решение – создать специальную форму заявки в IT-службу или АХО (например, на корпоративном сайте). Сотрудники будут формулировать задачи лаконично и конкретно, вписывая их в нужные поля формы.

Совет 3. Если это возможно, найдите в коллективе человека, который сможет выполнять функции переводчика. Он должен говорить с Вашим гением на одном языке, то есть быть близким ему по духу, но при этом уметь общаться и с остальными сотрудниками. Не страшно, если между Вашим коллективом и ПЕРЕЛЬМАНОМ будет такая интеллектуальная прослойка.

Совет 4. Заботьтесь о тихих сотрудниках. Особенность чудиков – бытовая инфантильность. Они не могут выбить себе кресло получше и покрасивее. Так, если гений уже месяц сидит на сломанном стуле и пишет огрызком карандаша, то это вовсе не значит, что ему это нравится. Возможно, чудику просто неловко подойти к офис-менеджеру и попросить заменить мебель или он не знает, кто в компании выполняет эти функции. Поэтому все это должны взять на себя либо коллеги странного гения, либо HR-служба. Офис-менеджер и работники административно-хозяйственного отдела должны следить, на чем работают люди и в каких условиях сидят, не добавить ли мармелад и яблоки на кухню. Можно устроить регулярный обход проблемных сотрудников (или отделов) и фиксировать возникшие ситуации.

Тип 2. БЕКБЕДЕРЫ: что сделать, чтобы прижились в компании

Названные в честь французского прозаика, публициста, литературного критика и редактора Фредерика БЕКБЕДЕРА, эти сотрудники очень яркие, активные, эмоциональные, стремятся общаться и при этом эпатажно выглядят и (или) постоянно анонсируют странные хобби или образ жизни. Как правило, это творческие люди: креативные директора или дизайнеры, сценаристы, арт-директора, журналисты. Они способны создать что-то гениальное: придумать нестандартный маркетинговый ход, рекламную кампанию или дизайн-проект. Но с ними, скорее всего, дела будут обстоять сложнее, чем с ПЕРЕЛЬМАНАМИ. Во-первых, эти личности зачастую увлекаются чем-то в ущерб работе на рабочем месте и в рабочее время. Во-вторых, они могут быть настолько своеобразны, что, несмотря ни на какие таланты, не приживутся в Вашей компании.

Совет 1. Постарайтесь еще на этапе собеседования понять, сможет ли вообще человек у Вас работать (не исключено, что в этом случае Вам придется лично присутствовать на собеседовании). Он просто немного более странный, чем остальные, или резко выделяется на общем фоне? Станет его поведение небольшой девиацией или взорвет организацию изнутри? Если риски сильны и отследить их срабатывание невозможно, то имеет смысл продолжить поиски претендентов на вакансию. Пример Сотрудник, работавший в небольшой рекламной компании, пришел на собеседование в крупную корпорацию. Он претендовал на должность копирайтера. На охране ему выдали гостевой бейдж и попросили подождать, порекомендовав при этом приколоть бейдж к пиджаку. Когда HR- менеджер встретил кандидата и они начали уходить из приемной, охранник грубовато окрикнул кандидата, потребовав приколоть бейдж. Кандидат резко выговорил охраннику за невежливость и в начале интервью поинтересовался у HR-менеджера, не принято ли учить охрану вежливому обращению. В свою очередь сотрудница HR-департамента спросила, с чем связано столь резкое замечание, и дала понять, что безопасность в компании – один из приоритетных вопросов, поэтому распоряжения охраны нужно выполнять без дополнительных требований. Кандидат в ответ выразил несогласие с такой политикой. Через неделю после интервью этому претенденту был дан отказ «за недостаточную гибкость», хотя его профессиональные навыки вполне соответствовали требованиям компании. Реакция HR-департамента понятна: в крупных компаниях процедуры реже обсуждаются и их выполнение строже контролируется. Один человек, не следующий общим правилам, может оказать деструктивное влияние на остальных.

Если же Ваша корпоративная культура более либеральна и, несмотря на все странности, человек очень нужен, то воспользуйтесь другим советом.

Совет 2. Посоветуйте сотрудникам не удивляться. По крайней мере, не делать этого в присутствии самого чудика. Разводит кроликов? Прекрасно! Любит рассматривать фотографии сельдерея? Сколько угодно! Чем менее яркой будет реакция коллектива, тем скорее ему надоест проверять коллег на прочность. Хороший прием вообще не замечать его странностей, не акцентировать на них никакого внимания.

Пример
Талантливый маркетолог имел такую привычку: продумывая очередную концепцию кампании по продвижению продукта, время от времени насвистывал. Коллеги несколько раз в шутливой форме просили его прекратить. На время он прекращал, а потом вновь начинал свистеть. Не выдержав, сотрудники обратились в HR-департамент. Поговорив с жалобщиками, Директор по персоналу попросил их немного потерпеть, не обращая никакого внимания на свист копирайтера (пользоваться по возможности наушниками). Сотрудники скрепя сердце согласились. Через две недели Директор по персоналу вновь встретился с коллегами свистуна. На вопрос, продолжает ли их коллега насвистывать, почти все ответили: «Даже не знаем, может быть, привыкли». Лишь одна сотрудница заметила, что копирайтер через несколько дней после того, как на его звуки перестали реагировать, начал свистеть реже, а потом и вовсе прекратил.

Совет 3. Попробуйте использовать странности на пользу компании.
Дайте шанс необычному сотруднику проявить себя. Видите, что он любит ходить в театр, попросите срежиссировать корпоративную вечеринку или придумать идеи для нестандартного тимбилдинга. Увлекается каким-то необычным языком или страной? Пусть даст пару уроков для коллег. Им это будет интересно. Предоставьте ему возможность реализовать свои навыки и знания в рамках компании. Во-первых, это будет отличной мотивацией для такого сотрудника, во-вторых, реализовав себя, он перестанет вести себя нестандартно и, в-третьих, возможно, он еще окажется отличным event-менеджером и займется внутренним пиаром.

Пример
Сотрудник все время передвигался по офису танцуя. В ход шли любые танцы: самба, румба, сиртаки и менуэт. Остальные посмеивались, обсуждали в курилке, рассказывали знакомым. Но однажды, обсуждая подготовку корпоративного праздника с сотрудниками, HR-специалисты решили в качестве развлекательного номера организовать «танцевальную школу». Предложили сделать это странному танцующему сотруднику. Он охотно отозвался, отлично отработал на празднике. Но и после меро- приятия занимался с сотрудниками – разучивал румбу и самбу. Основатель танцкласса начал ходить по офису нормально: ведь его уже отметили и оценили.

Совет 4. Ограничьте общение, если, несмотря на принятые меры, человек продолжает вести себя неадекватно. Попробуйте создать такие бизнес-процессы, где личные контакты со странным специалистом будут сведены к минимуму. Запросы могут обрабатываться по электронной почте, данные передаваться в структурированном виде в табличках, а документы храниться в системе электронного документооборота в общем доступе.

Пример
Человек работал на позиции главного специалиста отдела. Это был настоящий профессионал с большим опытом работы. Однако из-за своего скверного характера он часто переносил личное отношение на рабочие вопросы. Дескать, мне не нравится Вася, поэтому я не дам ему информацию. Выход нашли простой – создав электронный архив документов и запретив хранить информацию локально на рабочих компьютерах. Это решило проблему. Сотрудники, не обращаясь к главному специалисту, могли брать нужные им документы, а сложного работника не пришлось увольнять.

Таблица. Как преодолеть недостатки неадекватных людей

Тип характераВ чем опасностьКак найти подходРезультат
Злобные, агрессивныеВыплескивая свой гнев, разрушают нормальные коммуникацииВо время приступа гнева выдержите паузу, дайте выпустить пар, а после четким и уверенным тоном уточните, что именно заставило человека так расстраиватьсяВ спокойном состоянии человеку должно стать неловко из-за своего несдержанного поведения
ПаникерыИз-за постоянного волнения таких людей сложно сохранять спокойствие в обществеУзнайте, что конкретно человека беспокоит, дайте ему возможность нарисовать полную картину, сформировавшуюся в его голове, а затем спросите, как это можно предотвратить, чтобы все было как надоВысказавшись, человек немного успокоится (поделившись своими страхами с кем-то еще), это поможет ему переключиться на конструктивный лад
ВиноватыеПостоянно извиняясь, создают неловкую атмосферу, основанную на эмоциях, что мешает решать возникшие проблемыЕсли извинения пошли по второму кругу, прервите человека, сказав, что его извинения приняты и можно переходить к непосредственному решению проблемы. После небольшой паузы спросите его, что он может предложить в этом плане, чтобы окончательно избавиться от эмоциональной перегруженностиПоняв, что его извинения приняты, человек сможет вернуться в спокойное состояние и попробует не на словах, а на деле исправить свою вину
УпертыеНе приемлют никаких других мнений, кроме собственного, что мешает принятию эффективных и прогрессивных решенийЗадайте уточняющий вопрос: «Действительно ли это так?» и попросите объяснить. Далее спокойно спросите: «Что должно произойти, чтобы Ваше мнение переменилось?» Что бы он ни ответил, посоветуйте ему немного подумать. Затем расскажите свое видение и предложите провести эксперимент: проверить, верное оно или нетУже одно то, что Вы заставите человека хоть немного задуматься над другими возможными мнениями, поможет сдвинуть его с мертвой точки. Заставив анализировать ситуацию, Вы поможете ему преодолеть свою стратегию упертости
Неуверенные, растерянныеИх состояние растерянности легко передается другим людямСпросите: «Что именно повергает Вас в растерянность?» Дайте человеку подумать. А затем узнайте, чего конкретно ему не хватает для решения вопросаЕсли человек ответит «я не знаю», значит, Вы добились нужного результата. Дальше предложите обсудить проблему позже. У растерянного будет время собраться с мыслями
СвоенравныеИз-за того, что делают все по-своему или наоборот, могут срывать важные бизнес-процессыНе говорите «нельзя». Мыслительный процесс этих людей устроен так, что человек стопорится, слыша запрет, а остальную часть фразы воспринимает как руководство к действию. Объясните, какой результат Вам нужен, а затем попросите предложить средства достижения. Если предложений не последует, натолкните на нужную Вам мысль, которую человек сам должен озвучить, а потому воспринять как собственнуюТак как своенравные люди выполняют только те задания, которые ставят себе сами, то озвученный ими план действий будет выполнен, как положено
БезразличныеПассивность, отсутствие самомотивации создают нежелательную атмосферу в коллективеБудьте готовы, что Вы ничего от них не добьетесь, по крайней мере не рассчитывайте на многое. Поговорить лучше в неформальной обстановке. Сначала попытайтесь узнать, есть ли у человека какие-либо интересы. Затем спросите: «Что должно произойти, чтобы Вам стало интересно выполнять работу?»Если человек хоть что-нибудь ответит, это уже хороший результат. Дальше можно развивать тему, конкретизировать ее, совместно искать пути воплощения задуманного в жизнь
НерешительныеСущественно затягивают время, иногда просто срывая работуТаким людям категорически запрещено ставить общие и сложные вопросы. Всю информацию нужно максимально конкретизировать, дробить на ряд узких вопросов, наподобие того, как это делают в анкетах, опросникахТакая подача облегчает процесс принятия решения. Простые и конкретные вопросы не вводят человека в ступор, поэтому он быстро решает проблему, если она разбита на части


Возврат к списку